De hecho, este perfil cada vez está teniendo un papel más activo y de mayor importancia, llegando a formar parte del staff de dirección. Por eso, requiere de una amplia variedad de conocimientos y habilidades.

Así, debe tener conocimientos amplios y sólidos de distintas disciplinas para llevar a las organizaciones a niveles altos de eficacia, eficiencia y rentabilidad.

Los principales ámbitos de conocimiento y habilitadores que debe tener un buen Controller son los siguientes conocimientos:

1. Gestión de actividades operativas.
2. Gestión y análisis financiero.
3. Gestión y análisis de costes.
4. Gestión y planificación presupuestaria.
5. Sistemas de Información (SI), Reporting & Business Intelligence (BI).
6. Cuadro de mando integral – CMI & KPI.
7. Gestión de riesgos y proyectos.
8. Visión estratégica e innovación.
9. Habilidades personales.
10. Gestión del cambio y toma de decisiones.

Todo este conocmiento, debe ir acompañado de las siguientes cualidades:

1. Atención al detalle.
2. Previsor.
3. Flexible.
4. Dinámico.
5. Innovador.
6. Grandes dotes de negociación.
7. Gran capacidad analítica.
8. Gestión ecuánime de la presión

En Treos, el Business Partner combina sus capacidades y habilidades financieras, comerciales y  conocimiento del negocio con el expertise en sistemas de gestión, para asesorar a los responsables operativos en la toma de decisiones y consecución de resultados.  ¡Contáctanos!

Manuel González Y.

Economista & Business Controller

at TREOS Business Controllers

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Desde los inicios de la revolución industrial, en donde se empezó con un enfoque de analizar las tareas para incrementar la productividad, hasta la actual era de la información y el futuro incierto.

Por tanto vemos que, en los últimos años la figura del Controller ha evolucionado hasta convertirse en un consultor interno, proactivo, que conjuga un rol de estratega-planificador y controlador, donde los cuadros de mando, los mapas estratégicos y los modelos creativos son piezas angulares del control de gestión.

Cada día más, ayuda a superar y minimizar los impactos de las crisis económicas.

Además, debe ser multidisciplinar. Ha pasado de tener una función descriptiva y de auditoría a ser promotor del cambio, convirtiéndose en un profesional capaz de ayudar a la dirección a liderar y llevar a la empresa a buen puerto en el medio y largo plazo.

Manuel González Y.

Economista & Business Controller

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1.-Habilitador Tecnológico:

Adicional a los 3 tradicionales factores de produccción (tierra, trabajo y capital), en la actual era de la información, este se considera como el cuarto factor a optimizar.   Por tanto, entender e interpretar la información disponble de la empresa y el entorno mediante harramientas tecnológicas, es clave para  generar una ventaja competitiva.

2.-Habilitador de Procesos:

Identificar oportunidades, diseñar las mejoras e implementarlas, dan como resultado una organización  ágil, eficiente y efectiva, capaz de lograr los objetivos estratégicos planteados.

3.- Habilitador del Factor Humano:

Entender las fortalezas y oportunidades de la empresa y con base en esto apoyar a diseñar la estrategia, es parte importante del controller.  Pero comunicarla, motivar a la acción y empoderar al equipo  para conseguir los resultados, eso si es habilitar el recurso más importante de cualquier negocio, el recurso humano.

“El control de gestión no consiste en verificar qué ha ocurrido o alertar sobre desviaciones pasadas, sino más bien en comprender el porqué de las desviaciones, proponer medidas correctoras y asegurar que estas se implementen”

Treos Business Controllers

Manuel González Y.

Economista & Business Controller

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1.-Modelo de negocio:

Replantearse constantemente el modelo de negocio, mediante al análisis de las interacciones de la empresa con sus clientes, colaboradores y el mercado para asegurar la permanencia de la ventaja competitiva en el largo plazo.

2.-Cadena de Valor:

Debe velar por la rentabilidad y eficiencia de cada una de las áreas que integran la cadena de valor de la empresa, tales como: Comercial, producción, abasto, adminsitración, back office, etc.

3.- Estado de Resultados:

Debe conocer las relaciones causa-efecto de las funciones operativas con su impacto financiero en el estado de resultados y el balance.

¿Necesitas de un Business Controller? Contáctanos para más información

Manuel González Y.

Economista & Business Controller

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Aquí el detalle del rol del business controller vs el financial controller:

Business controller:

1. Tiene un involucramiento estratégico / operativo, trabaja de la mano con el CEO, COO y Gerentes de área para entender y enriquecer la estrategia del negocio
2. Capaz de aterrizar las iniciativas estratégicas en planes operativos.
3. Sirve como enlace entre la alta gerencia y la base  operativa.
4. Visión global con actuación específica
5. Jugador Multifuncional
6. Excelente conocimiento de los procesos de negocio: Comerciales, Atención, Producción, Abasto, Compras, etc.
7. Fuerte orientación en la generación de beneficios
8. Entiende los mercados y su impacto en la empresa, clientes, procesos.
9. Planificador de negocios
10. Es capaz de diseñar sistemas de medición del desempeño tanto financiero como operativo y combinarlos con los KPI correspondientes.
11. Es un líder del cambio y la transformación.
12. Desafía los ideas pre concebidas, los supuestos y el status –quo
13. Cumple la función de supervisión operativa

Financial controller:

1. Trabaja en conjunto con el CFO, Chief Accountant y Finance Manager,
2. Sirve como socio comercial de finanzas, impuestos y cumplimiento.
3. Se preocupa por la validez, integridad y prudencia de la información financiera.
4. Jugador Multifuncional
5. Altamente analítico, y orientado a mitigar los riesgos internos y externos.
6. Tiene un excelente conocimiento de la arquitectura financiera de la organización.
7. Orientado a diseñar un sólido sistema de controles y contrapesos (controles cruzados).
8. Entiende las normas de presentación de informes como las NIIF, GAAP, SOX, IPSAS
9. Puede trabajar con un asesor legal para estructurar los esfuerzos fiscales de la empresa.
10. Puede interpretar la ley tributaria, proporcionar y cuestionar la argumentación.
11. Es capaz de diseñar sistemas de medición del desempeño financiero y operativo y combinarlos con los KPI correspondientes.
12. Es un líder de cambio y transformación
13. Desafía los ideas pre concebidas, los supuestos y el status –quo

Business Controller de Treos

Para nosotros, un Business Controller es: Un Business Partner que asegura el aterrizaje operativo de la estrategia y genera resultados tangibles a través de un cambio cultural en el sistema de gestión de la organización con herramientas integradoras.

Si quieres conocer más sobre cómo podemos ayudar a que tomes el control de tu negocio, ¡contáctanos!

Manuel González Y.

Economista & Business Controller

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En su reporte de perspectivas de enero 2021, el Banco Mundial menciona que:  “aunque la actividad económica mundial se está recuperando del colapso ocasionado por el COVID-19, ésta se mantendrá por un periodo pronlogado por debajo de las tendencias previas a la pandemia. La pandemia ha exacerbado los riesgos asociados con una ola de acumulación de deuda a nivel mundial que ha durado una década. Es probable, además, que en el curso de los próximos 10 años se agudice la desaceleración”.

En la Región de América Latina y el Caribe, el reporte menciona que: “Cinco de las 10 economías de mercados emergentes y en desarrollo con la mayor tasa de fallecimientos per cápita a causa de dicha enfermedad están situados en la región. Se calcula que la economía regional se contrajo un 6,9 % el año pasado debido a que los hogares y las empresas exhibieron una conducta de aversión al riesgo y las medidas para controlar la pandemia limitaron las actividades en el sector formal”.

Por otro lado menciona que “…el empleo formal, las horas trabajadas y los ingresos laborales han disminuido marcadamente. Las mujeres y los jóvenes, que tienen un alto nivel de participación en los sectores más perturbados por la pandemia, como los hoteles, los restaurantes y los servicios personales, se han visto afectados de manera desproporcionada por la pérdida de empleos, al igual que los hogares de bajos ingresos. La disminución de los ingresos ha contribuido a la inseguridad alimentaria, que se ha visto exacerbada por la inflación de precios de los alimentos en algunos países”.

En América Central, se espera una recuperación del crecimiento, al 3,6 %, este año, con el respaldo de un mayor ingreso de remesas y una demanda de exportación más sólida, así como la reconstrucción después de dos huracanes.

En Guatemala se estima una reducción del PIB del 3.5% en 2020 y un crecimiento proyectado del 3.6% para el 2021.

En América Latina y Guatemala estamos acostumbrados a las crisis, sabemos que hoy es la pandemia, ayer fue el bajo precio del azúcar y energía y mañana será otra externalidad.

La pregunta clave en la sitaución actual es ¿Cómo enfrentamos esta crisis?, que al parecer, será de largo alcance y con algunos sectores con afectaciones muy porfundas (Hoteles, restaurantes, turismo y lo relacionado a la movilidad y espacios para compartir).

Si profundizamos en el significado “Tiempo de crisis”, por crisis (del latín CRISIS y este del griego KRÍSIS)  se entiende:

”Un Cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación…” y tiempo (del latín TEMPUS)  es ”Época durante la cual vive alguien o sucede algo”. 

Es así que estamos ante un época de cambios profundos y de consecuencias que impactaran en mediano y largo plazo, algunos dicen que “No estamos en una era de cambio, si no en un cambio de era”.

Ante este cambio de era, la mejor recomendación es empezar a practicar el ARTE DE LAS PREGUNTAS y en este caso PREGUNTAS ESTRATÉGICAS sobre nuestro negocio, como por ejemplo:

1. ¿El actual modelo de negocio de mi empresa sigue vigente?
2. ¿Cómo esperamos crear valor hoy y en los años venideros?
3. ¿Qué debemos hacer distinto y mejor?
4. ¿Qué datos están disponibles para probar las nuevas propuestas de valor?
5. ¿Qué mecanismos organizativos podemos utilizar para garantizar un análisis continuo de las decisiones tomadas?

Es decir, es el mejor momento para replantearnos la estrategia de la empresa, como bien menciona Michael Porter, «La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos», todo esto en el actual entorno de crisis y perspectivas poco alentadoras.

Por tanto, pienso que debiéramos seguir practicando el arte de las preguntas, profundizando en temas como:

1. ¿Mi actual fuente de ventaja competitiva (única y perdurable en el tiempo, según recomienda M. Porter) sigue vigente?
2. ¿Estoy entendiendo como ha cambiado la ecuación de satisfación de CLIENTE-PRODUCTO-PRECIO?
3. ¿Cómo se ha visto afectada la demanda de mis actuales productos? 
4. ¿Puedo encontrar nuevos segmentos de clientes?
5. ¿Cómo los atenderé en este nuevo entorno?
6. ¿Cuál será el enfoque de mi estrategia de innovación?¿El producto, el modelo de negocio, los canales de venta?

Todo esto manteniendo siempre un enfoque estratégico para no terminar como también dice M. Porter

“..Cuando alguien intenta serlo todo para todos, termina siendo nada para nadie».

Por último en esta definición estratégica es importante tomar en cuenta los niveles de estrategia: la corporativa, la de cada negocio y la funcional.

1. Estrategia corporativa. Está orientada a proporcionar una visión del conjunto de la organización, aportando decisiones sobre el reparto de capacidades y recursos entre las diferentes unidades de negocio. Está reservada a la alta dirección.

2. Estrategia de negocios. Se centra en la estrategia de cada unidad de negocio, acorde con la estrategia corporativa, para competir en un determinado sector o mercado. Está reservada a los responsables de las unidades de negocios, siguiendo las directrices de la alta dirección.

3. Estrategia funcional. Se ocupa del empleo detallado de los recursos a nivel operativo en cada una de las áreas funcionales (marketing, compras, fabricación, etc.) bajo el concepto de eficiencia (lograr el objetivo al menor costo).

Definitivamente la peor estrategia, es la que no existe y en este tiempo de crisis, la que no modificamos y adecuamos al nuevo entorno retador «..No hay vientos favorables para aquel que no sabe dónde va», Séneca.

En resumen:

La pandemia es, según el banco mundial, un cambio de repercusiones profundas y duraderas a nivel global, regional y local.

Esto implica que debemos repensar nuestra estrategia desde la base, para asegurarnos que nuestra ventaja competitiva (única y duradera en el tiempo) sigue estando vigente.

No hacer este ejercicio de revisión puede hacernos perder los éxitos hasta ahora alcanzados o en el mejor de los casos retrasar nuestra adaptación a esta nueva realidad.

¿Te interesa saber cómo puedes profundizar en el replanteamiento del modelo de negocio que asegure la viabilidad futura tu negocio?

Contáctanos y con gusto podemos mostrarte nuestra probada metodología de trabajo enfocada en generar resultados tangibles en tu negocio, con un compromiso de retorno de la inversión.

Autor: Manuel González Y., Business Controller

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